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行业加速步入“成长后期” 渠道创新成企业突围关键

编辑:金华泰影影视设备有限公司  字号:
摘要:行业加速步入“成长后期” 渠道创新成企业突围关键
从产业生命周期来看,中国红木家具业历经30多年的发展,已走过了初创阶段和成长阶段的中前期,进入成长阶段的后期,并准备向成熟期迈进。这一时期的特点,就是行业会出现震荡和激烈的竞争,企业面临的竞争风险非常大,破产与兼并概率相当高。

近年红木行业的快速膨胀,以及中国经济进入周期性调整,是红木行业加速步入成长后期的重要原因。在当前的冷淡行情和激烈竞争下,企业的销售渠道和销售模式成为突围关键。

寒冬来袭,行业渠道遇困

近年世界经济总体低迷,美国经济复苏乏力,欧洲深陷债务危机,日本震后经济萎靡不振。中国经济也开始增速放缓,今年二季度GDP 增速仅7.6%,三年多来首次跌破8%,创下13个季度新低。与此同时,国内房地产持续深度调控,泛家居及相关行业经济环境继续下行。受这些大环境因素影响,今年红木家具市场异常冷清。

终端销售不畅,使红木市场各方主体均遭遇危机。一些原来勉力支撑的中小企业,因资金链断裂不得不退市。据了解,2011年下半年以来,仙游至少有1000~1500家中小红木企业或作坊关闭或停产。与此同时,行业主流渠道遭遇困境,众多红木经销商难以为继。高企的场租,低迷的市场,以及短时间看不到回暧迹象,让它们选择撤离。

近一个月来,温州已有三四家红木专卖店因市场低迷而关闭,在总共才十余家红木店的温州,这个比例已经相当高了。7月以来,面对卖场逆市涨租,漳州红星美凯龙的3家红木经销商直接选择了撤场,而当地红木销售一条街的多家红木店更贴出“转行,清仓拍卖”的告示。

淡市求存,厂商积极应对

对红木家具厂商来说,当前市场形势不容乐观。一方面,经济不景气,使目标消费人群在家装投入上趋于理性和保守。另一方面,红木市场容量有限,而红木品牌过多,导致市场趋于饱和。激烈竞争之下,不想被淘汰,唯有积极行动,谋求突围之道。

前不久,河南安阳王牌红木总经理王卫忠引入汽车行业的4S 店模式,以提升售前、售后服务。他认为,红木家具使用寿命长,但只有几年的售后服务让消费者心存犹豫。红木4S 店销售模式可免除客户后顾之忧,同时带动二手红木家具的流通。

为了促进产品销售,一些红木企业精耕渠道,积极与加盟商联手应市。7月初,振宇红木齐集全国40几家优秀加盟商和企业内部管理团队,共同参加国际AST 训练营,以提升销售技能和经验,促进产品销售业绩。上半年4月份,新明红木也举行了加盟商实战销售培训大会,积极寻找和应对市场新契机。

危中觅机,企业逆市扩张

虽然今年行情不景气,但这并没有妨碍一些红木企业前进的脚步。这些企业都具有较强的基础实力,平时苦练内功,注重产品质量和品牌打造。当行业进入调整期,这些有准备的企业,反而看到了发展机遇。

“我并不认为现在是寒冬,相反,是企业发展的良好机遇。”东阳中信红木总经理李忠信说:这个时候,唯有创新,方能“洗别人”而不致“被洗牌”。他表示,中信红木希望在今年将门店开到120家,2014年达到200家。

目前,上海航管红木自主设计开发出20余种系列“大全套”家具;并启动“龙腾计划”,快速扩大销售网络,计划用两年时间完成对所有省会及区域重点城市的覆盖。环睦木业(上海)有限公司旗下高端红木品牌弘木印象也全力扩张,启动了“三年百店”战略。

渠道创新,将成突围关键

对于逆市扩张而言,是采取直营还是招商加盟,哪种才是其优选渠道模式?这是一个无法绕过的问题。特别是在当前的淡市行情下,面临巨大机遇的同时,风险也不小。

企业直营自有其优势,一是可是直控终端,利于控制产品市场,便于管理和直接了解消费者需求;二是可以扁平化渠道,减少中间流通环节,提高产品利润率,或者可以直接让利消费者,提高产品价格竞争力。但直营的劣势同样明显,直营的人力、物力投入太大。摊子铺大了,场地租金、管理成本等各种经营投入太高;若行情不好、经营不善,光大量压货,就容易造成资金压力。这也是为什么6月下旬连天红会因“资金紧张,低价套现”的原因了。

与直营相比,经销商模式的突出优点在于其低成本的产品分销,因为可以利用经销商的资金、人脉、客户源等各种资源。但经销商有时不好管理,容易出现“挂羊头卖狗肉”或其他损害厂商品牌形象的事情,以及因为经销商投入不力或能力有限,导致区域市场开发不力。而如果频繁更换经销商,一则市场不稳定、不安全,二则付出的招商成本也不小。

直营模式和经销模式各有其优、劣势,若能做到扬长避短,都不失为好模式。最关键,企业要根据自身实力和经营状况选择适合自己的渠道模式。如何以最低的综合成本,最有效率地拓展市场,是企业渠道模式成功的关键。这样的探索和创新,或将成为淡市拓市的“智胜”之道。

模式借鉴,联销成新方向

生产商是自己建渠道网络,还是依靠经销商的渠道呢?渠道不仅仅是竞争对手之间的战场,也是生产商与经销商进行博弈的筹码。两种方式,各有各的优势,各有各的麻烦。在这样的背景下,产生了一种折中的渠道模式——联销。它既体现了中国传统中庸思想的智慧,也反映出中国市场经济的特殊性。

比如,在以直销为主的可口可乐和大量使用经销商的百事可乐夹击的中国饮料市场,娃哈哈以其独创的“联销体”渠道模式成功突围。娃哈哈的“联销体”模式,以利为基础,以义为纽带,义利结合,建立了有共同利益基础的新型厂商关系。它以严格的价差系统均衡厂商利益关系,同时通过保证金变相预付款政策,将经销商绑进娃哈哈的战车。联销体以最低成本有效利用了经销商的各种资源,降低了娃哈哈的营销费用,提高了产品的渗透力和市场占有率,帮助娃哈哈从弱到强,成为国内最大的饮料生产企业。

同样,在中国空调行业,在以海尔为代表的直供模式和美的为代表的批发商主导模式面前,格力的厂商股份合作制模式独树一帜。格力公司在每个省和当地经销商合资建立销售公司,以格力为大股东,董事长由格力方出任,总经理由参股经销商共同推举产生。这种以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司商业模式,使格力空调产销量、市场占有率位连年居中国空调行业第一。

除了改善厂商关系,联销还可以在改变生产商与卖场合作方式中产生,算是直销的变种。与传统租赁式卖场不同,“联销卖场”以分销利益为导向,而不是固定收租。生产商负责供应产品,卖场设立品牌专柜或销售专区,由卖场营业员及供应商销售人员共同负责销售(产品未售出时仍属供应商所有,卖场不承担跌价损失及其他风险),卖场按进销差价或约定分成比例和供应商进行结算。现在,这种模式在服饰、药品等很多领域发挥威力。

“亚太红木城”:最新实践者

总而言之,联销的本质在于生产商与渠道商(经销商或卖场)将各自优势资源结合起来,组成利益共同体,形成以产品或品牌为龙头、以分销利益为导向、以服务为后盾的销售联合体,一起运作区域市场。

此前,联销模式并未在红木市场出现。但现在,我们在“亚太红木城”身上,将看这种渠道模式在红木行业的创造性应用。

据了解,“亚太红木城”将联合中华红木百强诚信品牌企业,开启文化营销模式,在2015年内共同创办“全国百强百家红木主题文化旅游连锁商场”。商场承担运营、管理、营销等,整体对外广告宣传。其采取较低的物业管理费+销售分成模式,使企业经营风险大大降低,可以多开直营店,迅速占领市场。

当前,红木厂商进入二、三线市场,大多选择进驻当地的现代家具卖场,但往往效果不甚理想。一则,现代家具卖场条件苛刻,铺租较高;二则,客源分散,销售不乐观。一旦行情遇冷,这些都将成为“催命符”。红木联销卖场的出现,将革命性地改变这一状况。它不仅能降低企业营销成本,又能通过卖场专业化、规模化经营,帮企业快速打开市场。
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